Habib's a caminho da Bolsa

Há pouco mais de dois anos, a sede da rede Habib"s trocou de endereço. Saiu de uma construção antiga e simples no bairro de Interlagos, em São Paulo, para um prédio moderno no Morumbi, com infraestrutura informatizada e decoração suntuosa. A mudança de endereço espelha bem uma outra mudança dentro da companhia: o fundador da rede, Alberto Saraiva, decidiu arrumar a casa para abrir o capital. "Estou organizando a companhia para fazer um IPO (Oferta Pública Inicial) em quatro anos. Tinha loja da qual eu era sócio e não estava nem no meu nome."

Saraiva resolveu deixar a organização da estrutura da rede mais clara. Abriu empresas para separar por atuação as várias atividades da holding AL Saraiva, que controla o Habib"s. Em uma, reuniu as lojas do grupo. Em outra, as centrais de produção, cozinhas gigantescas que produzem refeições pré-preparadas para as lojas de todo o País. Uma terceira empresa é formada por todas as propriedades imobiliárias do grupo. Saraiva não dá mais detalhes. "Era tudo bagunçado, então eu fiz uma organização. Senão, quando fosse divulgar o IPO, os caras nem iam entender como é que funcionava isso."

Com 350 lojas e um faturamento de cerca de R$ 1 bilhão nas estimativas do mercado  o Habib"s é hoje a maior rede de fast-food do País com capital 100% nacional. Saraiva conta que nos últimos três anos foi procurado por diversos fundos de investimento dispostos a comprar parte da rede. "Não devemos um centavo para ninguém (a empresa só trabalha com capital próprio e isso também é um pré-requisito para quem quer abrir uma franquia da marca). Há lojas em que entram 50 mil pessoas por mês. Quem tem isso?", pergunta. A ideia de vender uma parte da empresa para um fundo nunca lhe interessou, mas as investidas aproximaram o empresário do mercado de capitais e lhe deram certeza de que queria levar a empresa direto para a Bolsa. Mas ele não tem pressa. "Tenho mantido essa história em silêncio porque isso está dentro de um prazo de quatro anos. E quando a gente fala em IPO, já vira aquele bafafá."

O emaranhado societário que dominava a empresa é reflexo da história da rede. "O Habib"s não foi planejado, como as empresas que vieram do exterior com todo o esquema montado. Comecei com uma lojinha simples e não sabia onde ia dar. E fui me adaptando", diz Saraiva. "Só fui ouvir falar em franquia depois da décima sexta loja."

Movimentos de profissionalização como o do Habib"s são cada vez mais comuns nas empresas de alimentação. A entrada de grandes fundos em redes de restaurantes, lanchonetes e cafés - GP, Advent e Pátria são alguns deles - e um processo crescente de consolidação começaram a mudar a cara do setor nos últimos anos. "As empresas estão mais atentas a modelos de controle, medidas de resultados. Além disso, o mercado brasileiro está sendo chacoalhado por um processo de formalização", afirma Marcos Gouvêa de Souza, da GS&MD, consultoria especializada em varejo.

Centralização. Mas o caminho do Habib"s até a Bolsa tem ainda alguns obstáculos. E um dos maiores desafios que Saraiva tem pela frente é enfrentar a si mesmo. Basta um passeio pela sede da empresa para perceber a força da imagem de Saraiva. Nas paredes estão pintados fatos marcantes da vida do fundador, da vinda dele e de seus pais de Portugal para o Brasil à Santa Casa de Misericórdia, onde se formou em Medicina. Para Saraiva, tratado como doutor pelos funcionários, é um detalhe mais do que natural. "Fui eu que comecei, né? Vou falar de quem?", diz. "O fundador não é insubstituível, mas já sabe o que dá certo ou não."
 
Na gestão, a centralização também é evidente. Das receitas dos pratos à mais nova campanha de publicidade da rede, tudo passa por ele. A alta verticalização da companhia também pode ser vista como um reflexo desse forte controle.

 Ao contrário do que diz qualquer manual de administração, Saraiva trouxe para dentro da holding a produção de itens e os serviços de que a rede precisa. Pães e sorvetes são fabricados por indústria própria. Queijos e iogurtes também. A empresa de call center do grupo tem hoje 2,4 mil funcionários e atende empresas como Telefonica, Yamaha e Aché/Biosintética. O Habib"s virou mais um cliente, que responde por 20% do faturamento. "Queríamos fazer um delivery de 28 minutos. Os call centers cobravam uma fortuna para fazer o sistema. Então nós resolvemos montar um."

A lógica serviu também para agência de publicidade, para a imobiliária que prospecta os novos pontos e até para a agência que programa as viagens dos executivos. A Bib"sTur tem uma loja-piloto no Morumbi e vende pacotes para qualquer cliente que apareça por lá. A próxima fronteira de negócios já está definida: a criação de uma rede de postos de gasolina, que tem até nome: PetroBib"s. O grupo chegou a negociar a compra de uma rede de 11 postos em São Paulo. Mas recuou. "Um não tinha licença de operação, em outro havia contaminação de solo. Acho que vamos ter de começar a rede do zero", diz Saraiva.
Perguntado se seu estilo centralizador seria um problema, Saraiva defende-se. "Há uns quatro anos eu não vou à sorveteria. No laticínio, só vou de vez em quando. E as empresas vivem. O call center tem um superintendente que cuida de tudo. Eu só sei ligar e desligar um computador e bater uma carta", afirma.
 
Exterior. A ideia de exportar o Habib"s, perseguida por Saraiva por muitos anos, ficou para trás. "A internacionalização não é mais meta de ninguém. Cada vez que alguém fala essa palavra, eu não durmo de noite", diz, em tom de brincadeira. Mas a "insônia" tem fundamento. Anunciado no ano passado, o plano da rede de estrear na China ainda em 2010 não foi adiante. "Teve Portugal, Espanha, Argentina... Tem 200 caras querendo levar o Habib"s para fora, mas não encaixa porque a gente quer ir de um jeito completamente seguro", diz Saraiva. Segurança, para ele, é contar com um parceiro local, o que não foi feito na abertura desastrosa no México, em 2001. Quando surgiu a oportunidade de vender os pontos, ele não pensou duas vezes. "Hoje, quando toca música mexicana no rádio, eu mando tirar", brinca.

Fonte: Estadão