Sem pesquisas ou consultorias, o americano Howard Schultz transformou a Starbucks numa das maiores varejistas do planeta
Em 1982, o nova-iorquino Howard Schultz tomou a xícara de café que mudaria sua vida. Na época com 29 anos de idade, Schultz era um dos gerentes da Hammarplast, firma sueca de utensílios de cozinha. Intrigado com a enorme demanda que as máquinas de fazer café Hammarplast tinham em Seattle, na costa oeste americana, ele decidiu pegar um avião e visitar o cliente que fazia tantas encomendas. A empresa chamava-se Starbucks e, embora exigente, não passava de uma torrefação criada por um punhado de empresários diletantes no movimentado mercado municipal. Mais do que o lucro, o que eles queriam era torrar e vender artesanalmente grãos de alta qualidade, vindos de lugares exóticos, como Indonésia e Etiópia. No terceiro gole de um café importado da ilha de Sumatra, na Indonésia, Schultz já estava fisgado. Como podia existir uma bebida como aquela? Por que ele jamais havia experimentado algo parecido na vida? Na mesma noite, ligou para a mulher e disse que ia pedir demissão da Hammarplast e se juntar à Starbucks.
Schultz Howard:
Presidente do conselho da Starbucks. A rede de cafeterias já conta com mais de 13 000 lojas espalhadas por 40 países e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006.
A decisão intempestiva revela muito sobre o estilo de Schultz, atual presidente do conselho da Starbucks, rede de cafeterias que se tornou uma das companhias que mais crescem no mundo. ""Nossa empresa até hoje ainda é muito intuitiva no que diz respeito à tomada de decisões"", afirmou ele em entrevista exclusiva concedida a EXAME na sede da companhia, em Seattle. Com faturamento de 7,8 bilhões de dólares e presença em quase 40 países, a Starbucks ainda depende muito do faro de seu controlador. A entrada no mercado francês, por exemplo, ilustra com perfeição a importância da intuição no processo decisório da companhia. Três anos atrás, quando estavam prestes a abrir a primeira loja em Paris, os executivos da Starbucks começaram a titubear.
Como as relações diplomáticas entre Estados Unidos e França andavam tensas, eles temiam que a cafeteria acabasse se tornando alvo de protestos antiamericanos. Schultz acreditava, porém, que, se eles abrissem uma loja aconchegante, com ótimo serviço e café de qualidade, a Starbucks conseguiria prosperar. Com base nessa ""sensação"", ele resolveu ignorar o medo de seus executivos e levar adiante o projeto -- a inauguração foi um sucesso. ""Não foi uma decisão científica, não fizemos nenhuma pesquisa de opinião"", diz ele. ""Na verdade, eu nem acredito nessas coisas.""
De lojinha de esquina a ícone do capitalismo:
As principais decisões tomadas por Schultz que ajudaram a transformar a Starbucks numa potência em menos de 25 anos
1982:
Howard Schultz deixa a gerência para a América do Norte da firma sueca Hammarplast e torna-se gerente de varejo e marketing da Starbucks, pequena torrefação de café que conta com apenas uma loja no mercado municipal de Seattle.
1987:
Schultz levanta 3,8 milhões de dólares com um grupo de investidores para comprar a Starbucks. Começa a expansão em Chicago e no Canadá. Termina o ano com 17 filiais, que introduzem os expressos e cappuccinos no mercado americano.
1992:
A Starbucks lança ações na bolsa Nasdaq.Ao fim do pregão, a empresa alcança o valor de mercado de 273 milhões de dólares. Schultz não economiza com os empregados. Oferece seguro de saúde e um polpudo plano de opções de ações.Atinge 165 filiais.
1994:
Em sociedade com a Pepsi, a Starbucks lança o Mazagran, bebida de café carbonatada que é um fiasco de vendas. Schultz diz que o fracasso incentivou a criação de outra bebida, o Frappuccino, café com leite engarrafado que hoje fatura 1 bilhão de dólares por ano.
2000:
O executivo deixa o cargo de presidente para tornar-se estrategista-chefe e presidente do conselho. Livre das obrigações diárias, acelera a expansão global, levando a marca para China, Austrália e Arábia Saudita.A rede atinge 3 500 pontos-de-venda.
2004:
Em meio à onda antiamericana na Europa, Schultz decide abrir a primeira loja em Paris. Apesar dos temores dos executivos da Starbucks, a iniciativa foi um sucesso e hoje a rede tem mais de 30 lojas na França.
Essa quase aversão aos números ditados pelo mercado financeiro já fez com que Schultz adotasse medidas polêmicas e pouco populares em Wall Street. Uma delas, tomada logo depois que ele assumiu completamente o controle da Starbucks, em 1987, foi a definição do modelo de crescimento do mercado americano.
Para analistas e investidores, a lógica financeira determinava que a empresa adotasse o sistema de franquias, de modo a transferir os custos da expansão para os franqueados. Schultz ignorou a recomendação e preferiu crescer organicamente. ""Eu sabia que não conseguiríamos construir a cultura e os valores da empresa se trabalhássemos com franquias"", diz ele. Como seu plano sempre foi vender ""experiências"" -- e não ""simples cappuccinos"" --, contar com uma cultura forte era fundamental. Foi essa necessidade também que o levou a criar logo depois benefícios, como plano de saúde e um pacote de opções de ações para seus funcionários. A escolha teve tudo a ver com sua história de vida. Seu pai, motorista de caminhão, certo dia chegou em casa com o tornozelo quebrado. Sem poder trabalhar, ele teve de contrair dívidas para pagar as contas do hospital e sustentar a família. ""Essas duas decisões custaram muito caro, porque diluíram nosso valor acionário, e alguns investidores decidiram não colocar dinheiro na empresa"", afirma ele.
Com a vertiginosa expansão da empresa, Schultz começou a levar em conta outros fatores além da própria intuição antes de fazer suas escolhas. ""Éramos um pequeno barco em alta velocidade e agora somos um grande avião"", diz ele. Em outras palavras: cada decisão hoje é mais complexa e arriscada. Seus efeitos -- para o bem ou para o mal -- têm dimensões colossais. Para evitar erros, ele concilia o antigo faro com boa dose do que define como ""inteligência"" -- planejamento e análise financeira realizados, em grande parte, por seu pessoal. Além disso, aposta na descentralização da administração e na seleção de executivos de primeira linha para ajudá-lo a comandar a companhia. Esse processo se intensificou há seis anos, quando Schultz resolveu que havia chegado a hora de passar o bastão. Hoje, a presidência da empresa é ocupada por Jim Donald, executivo com passagem pelo Wal-Mart.
No conselho de administração, Schultz faz as vezes de um estrategista-chefe, cuja principal missão é zelar pela integridade da marca. Trata-se de uma tarefa árdua e vital para que a Starbucks continue ganhando terreno. Para monitorar a qualidade das lojas e certificar-se de que a marca está sendo protegida, ele desenvolveu uma espécie de ritual que procura seguir à risca. A cada mês, visita de 20 a 30 filiais nos quatro cantos do planeta. Além de tomar café, nessas ocasiões Schultz aproveita para conversar com os funcionários e os clientes. Ele também observa o movimento das lojas e avalia como a ""experiência"" se desenrola. É nessas visitas que ele sente a ""temperatura"" da empresa e recolhe informações que possam ajudá-lo a definir os rumos da companhia.
Acompanhar de perto esse movimento é crucial, sobretudo porque o ritmo de expansão da Starbucks e a diversificação dos negócios estão cada vez mais acelerados (a empresa tem hoje diversos negócios, como um selo musical próprio, uma parceria com o programa de downloads iTunes, da Apple, e uma associação com a Pepsi para vender o Frappuccino, bebida engarrafada à base de café, que gera receita de 1 bilhão de dólares por ano). ""O grande feito da Starbucks foi transformar o café, que era uma commodity, num produto premium"", afirma David Reibstein, professor de marketing da escola de administração de Wharton e um estudioso da rede. ""De agora em diante, é preciso tomar muito cuidado para preservar a marca."" Schultz já percebeu essa fragilidade.
No dia 14 de fevereiro, ele enviou um e-mail à diretoria da Starbucks em que expressava sua preocupação em relação à ""comoditização"" da marca. A mensagem, que acabou circulando pela internet, enumera diversas pequenas decisões que acabaram por tirar um pouco do glamour da marca -- como a de manter sacos de grãos recém-torrados nas lojas, em vez de fazer a torrefação na hora. O custo dessa medida, segundo Schultz escreveu no e-mail, foi ""a perda do aroma, talvez o sinal não-verbal mais importante das lojas"". Agora que identificou o problema, ele tem a difícil tarefa de decidir como vai combatê-lo.
