Atualmente, a maioria das empresas - no Brasil e no mundo - é familiar. Ou seja, em sua estrutura há pelo menos um membro da família ocupando posição de comando. Muitos desses empreendimentos cresceram por meio do espírito visionário e empreendedor do seu fundador e desenvolveram características importantes, tais como: rapidez na tomada de decisão, estruturas horizontais e ausência de burocracia. Além de conquistar a lealdade de seus funcionários e desenvolver uma relação próxima com seus fornecedores, clientes e, sobretudo, com as comunidades nas quais estão inseridas.
O espírito e a união familiar foram igualmente determinantes no sucesso dessas instituições, mas com isso vieram também os desafios que outros tipos de empresa não têm. Muitas vezes, as relações acabam se misturando ao ambiente empresarial, a emoção substituiu a razão e as intersecções entre a família, empresa e propriedade passam a ser fonte de baixa produtividade, ineficiência operacional e sérios conflitos familiares.
Muitas dessas corporações cresceram à sombra e dependência de seus fundadores, confundindo a história da criatura com a do criador e estabelecendo laços difíceis de desatar. Isso explica por que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à primeira sucessão e somente 5% chegam à terceira geração. A taxa de mortalidade é muito alta.
Uma importante pesquisa realizada pela PwC (2016) aponta que somente 45% das empresas familiares no Brasil têm um plano de sucessão para, no mínimo, alguns de seus executivos. A realidade é que a maioria das companhias não se prepara ou ainda não se deu conta da importância de começar a planejar a transição de sua liderança.
A passagem do bastão deve ser feita de maneira profissional. O candidato a assumir o comando deve ter a formação, experiência e perfil alinhados com os valores, cultura e desafios da função independente de ter o sobrenome da família ou não. Além disso, a perpetuação da empresa vai depender da profissionalização da gestão, da implementação de processos transparentes, meritocráticos e de princípios de governança que passem a governar as relações entre a família e empresa.
Entretanto, tenho visto um número crescente de pequenos e médios empreendimentos preocupados com esse assunto e que buscam ajuda para capacitar seus herdeiros e, assim, iniciar o processo de sucessão. A profissionalização do futuro administrador e o processo de sucessão são peças-chave para assegurar o futuro da empresa.
Independentemente do tamanho da companhia ou do ramo de atuação, a sucessão em negócios familiares demanda tempo, planejamento e, muitas vezes, decisões difíceis. Em alguns casos, a venda total ou parcial da empresa pode ser a única opção. Em outros, o processo sucessório é a decisão mais adequada. Para qualquer cenário, herdeiros e fundador devem colocar os interesses da empresa acima daqueles familiares e pessoais, pois, muitas vezes, os herdeiros não têm o perfil ideal para comandar, mesmo depois de anos de experiência, exposição e formação dentro do negócio. Ou, eles não se veem trabalhando na empresa por uma questão de aptidão e vocação, e isso precisa ser respeitado.
E você? Quando não puder mais estar à frente da sua empresa o que quer deixar para a sua família, qual será o seu legado? Ninguém é eterno, e a transição na sua empresa ocorrerá independentemente da sua vontade. Então, por que não planejá-la? Lembre-se que está em suas mãos a tarefa de decidir se a sua família herdará um problema ou um legado que continue honrando a sua história, suas realizações e a perpetuação daquilo que foi criado.
*Álvaro Oliveira é Diretor Geral da ActionCOACH em São Paulo.
